Les formations certifiantes proposées par la FORDIF se structurent autour de projets professionnels concrets, que les participants, tout au long de leur parcours, planifient et mettent en œuvre au sein de leur établissement ou au sein de leur cadre professionnel.
Sur cette page, Le Conseil de Direction du Service de l’Intégration témoigne de son action menée à la tête de cette institution.
Diplômé de l’Ecole Normale Cantonale de Fribourg, Monsieur Willy Maillard poursuit ses études et obtient son diplôme de Pédagogie curative en 1997. Parallèlement à sa fonction d’enseignant au sein d’une institution spécialisée, il commence à travailler comme collaborateur pédagogique à l’Institut de Pédagogie curative de l’Université de Fribourg (IPC). Il rejoint le Service d’intégration (SI) en 1999 et y devient successivement responsable pédagogique puis directeur de 2015 à 2019. Le 1er août 2019, il est engagé comme collaborateur pédagogique spécialisé au sein du Service de l’enseignement obligatoire du canton de Fribourg (SEnOF) puis est nommé inspecteur scolaire d’arrondissement en charge du dossier des mesures d’aide, le 1er janvier 2020. Il est également accompagnant et formateur FORDIF depuis février 2020.
Après quelques années de pratique dans l’enseignement ordinaire, Marianne Brodard s’est formée à l’IPC où elle a obtenu un diplôme d’enseignante spécialisée en 2002. Elle est engagée au SI comme enseignante spécialisée, puis travaille à l’IPC comme superviseure de la formation pratique des futurs enseignants spécialisés dès 2006. Elle revient en 2012 au Service d’intégration en tant que responsable pédagogique.
Stéphanie Pochon obtient un diplôme de Pédagogie curative en 1998 et un master en pédagogie spécialisée en 2003, les deux à l’IPC. De 1998 à 2003, elle enseigne en classe dite de développement et rejoint le SI en 2004. Parallèlement, elle est engagée en tant que chargée de cours à l’IPC. De 2015 à 2018, elle occupe également la fonction de responsable pédagogique au SI. Depuis août 2019, en plus de son temps d’enseignement, elle rejoint la HEP Fribourg pour le projet d’accompagnement pédagogique professionnel auprès d’enseignants en difficulté.
Marc Giroud est titulaire d’un master en pédagogie spécialisée obtenu à l’IPC en 2012. Il a été engagé en 2013 comme enseignant spécialisé au SI puis nommé responsable pédagogique en 2015. Il cumule ces deux fonctions jusqu’en juillet 2019. Le 1er août 2019, il devient responsable pédagogique du Centre éducatif et pédagogique d’Estavayer-le-Lac. Détenteur d’un Certificat FSEA de formateur d’adultes, il propose en parallèle des formations adaptées aux besoins des écoles visant l’inclusion scolaire.
Le SI a été créé en 1999 au sein de la Fondation Handicap de la Glâne, sur mandat de la Direction de l’instruction publique et de la Direction de la santé et des affaires sociales.
Sa mission était d’assurer le soutien pédagogique spécialisé aux élèves ayant des besoins éducatifs particuliers (EBEP) dans les écoles régulières de l’enseignement obligatoire. Il appuyait ainsi les mesures favorisant l’inclusion scolaire. Suite à l’Accord intercantonal de 2007 sur la collaboration dans le domaine de la pédagogie spécialisée, le canton de Fribourg élabore un concept cantonal (CC). Ce dernier modifie l’organisation de la pédagogie spécialisée et provoque la dissolution du SI en juillet 2019, suite à l’entrée en vigueur de la nouvelle Loi scolaire (LS) et de la nouvelle Loi sur la pédagogie spécialisée.
A cette période, le SI disposait d’un directeur, Willy Maillard, de deux responsables pédagogiques, Marianne Brodard et Marc Giroud, et de 78 enseignant-e-s spécialisé-e-s (ES) pour 297 élèves. Titulaires du CAS de la FORDIF, tout comme Stéphanie Pochon qui a quitté sa fonction de responsable pédagogique en juillet 2018, ils ont développé une culture commune qui leur a été très utile pour planifier, piloter et réussir le transfert des ES vers le SEnOF, respectivement vers les établissements scolaires.
Dans ce climat de changement, les ES craignaient de perdre leur identité et la culture propre au SI en étant absorbés par l’école ordinaire comme tout autre enseignant. La perte de repères face à l’inconnu a amené les ES à se poser des questions quant à leurs compétences et au fait qu’ils seront évalués par des personnes externes au SI.
Face à tant d’incertitudes, la direction du SI a fixé deux objectifs afin que les ES restent centrés sur leur mission jusqu’à la dissolution du SI et leur permettre ainsi d’entrevoir l’avenir avec sérénité :
- maintenir un haut niveau de qualité dans les prestations accordées aux élèves en recentrant l’action des ES sur le concept du projet pédagogique spécialisé de l’élève
- pérenniser la culture professionnelle du SI en cartographiant les compétences des ES dans un portefeuille et en créant un catalogue électronique du matériel disponible à la bibliothèque et à la ludothèque
Pour mettre en visibilité la stratégie de développement et l’alignement du projet, un plan stratégique a été élaboré.
Face à la nécessité d’alignement stratégique développé précédemment, il a été important de resituer quelles étaient les activités principales que le SI mettait en oeuvre sous la forme d’une Carte processus métier (CPM).
Pour légitimer le projet futur aux yeux des enseignants spécialisés du SI, Bach (2013, p. 19) suggère une analyse approfondie de la situation. Pour cela, il propose de récolter des informations auprès des collaborateurs, en utilisant par exemple un diagramme des affinités et en réalisant une enquête de satisfaction. Bareil (2008, p.96) utilise le terme de diagnostic des préoccupations.
Selon Bach (2013, pp. 64-67), le diagramme des affinités est un outil utilisé pour “cerner un problème et en définir les caractéristiques essentielles”. L’utilisation de cet outil apporte deux avantages :
– chacun peut s’exprimer et donner son avis sans que ce dernier soit modifié ;
– par une technique de vote, chaque participant contribue à définir des priorités.
Au final, on obtient un consensus et chacun se sent ainsi concerné par la problématique développée. Le diagramme des affinités répond à la “question gagnante” que Bareil (2004, p.127) propose de poser pour définir les préoccupations des destinataires : qu’est-ce qui vous préoccupe le plus actuellement ?
Le modèle a été présenté dans le cadre de deux colloques et modifié suite aux propositions des enseignants spécialisés.
Bach, P. (2013). La conduite de projets. Support de cours FORDIF, avril 2013.
Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal : Éditions
Transcontinental.
Rossi (2006, p.6) indique que c’est à partir d’une connaissance de son portefeuille de compétences que l’entreprise sera capable non seulement d’anticiper le changement ou de saisir des opportunités, mais aussi de les créer. Dans ce projet, nous avons fait face au changement en innovant grâce à la création du catalogue de formation mais également en préservant ce qui existe à l’intérieur du SI.
Cartographier les compétences permet de répondre à la prise en compte des besoins par leur identification (lettre D) dans la carte. La mise en relation se traduit à travers la lecture des R, et C. Ces derniers indiquent que les ES sont ressources et acceptent d’encadrer un collègue en demande, voire d’être sollicité pour former leurs pairs. Le C indique que l’ES se sent compétent.
La structure de l’application web a été conçue par un développeur sur la base des idées d’un groupe de travail composé du directeur du SI, du développeur et d’un responsable pédagogique. Dès la mise en ligne de ludosi.ch, de régulières newsletters sont envoyées aux utilisateurs pour qu’ils se rendent compte que la base de données est active.
Les responsables de la ludothèque sont reconnus par les ES comme des ressources. Un ES pourrait alors par ce biais faire appel à un réseau de soutien capable de lui transmettre des informations. Par exemple en répondant à la question du moyen adéquat à telle prise en charge, ou encore en mettant à disposition sur l’application un nouvel outil répondant aux besoins spécifiques d’un ES.
Dans le milieu managérial, un des modèles de référence actuels est celui de l’organisation apprenante (OA). Robbins et al. (2011) définissent le concept en disant qu’il s’agit d’« une organisation ayant développé la capacité d’apprendre, de s’adapter et d’évoluer en permanence ». Le SI s’est reconnu dans ce modèle en ce sens qu’il a évolué, s’est adapté depuis sa création et qu’il a appris en se réajustant constamment au fil de son évolution. Il a capitalisé ses connaissances pour les transmettre et a accepté les changements pour atteindre ses objectifs, en fonction de l’évolution de son environnement, de ses ressources, de la culture et des représentations des différents acteurs.
Robbins, S., De Cenzo, D., Coulter, M., & Rüling, C.-C. (2011). Management, L’essentiel des concepts et pratiques. Paris: Pearson Education.