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Formation en Direction d'Institutions de formation

Mise en place de la réforme des filières du Cycle 3 à la Fontenelle

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La Fontenelle (Cercle scolaire du Val-de-Ruz)

Les formations certifiantes proposées par la FORDIF se structurent autour de projets professionnels concrets, que les participants, tout au long de leur parcours,  planifient et mettent en oeuvre au sein de leur établissement ou au sein de leur cadre professionnel.

Sur cette page, Etienne Krebs nous présente la mise en place de la réforme des filières du Cycle 3 (la Fontenelle) du Cercle scolaire du Val-de-Ruz (CSVR).

Parcours professionnel

Etienne Krebs a suivi le CAS-passerelle de la FORDIF en 2009 et a obtenu un DAS en gestion et direction d’institution de formation en 2015. Il occupe des fonctions de direction depuis 2001. Il a été directeur de l’école secondaire des Breuleux jusqu’en 2006. Entre 2006 et 2011, il a assumé le rôle de sous-directeur de l’école secondaire de la Fontenelle. Depuis 2012, il est directeur adjoint en responsabilité du Cycle 3 (La Fontenelle) du Cercle scolaire du Val-de-Ruz avec Madame Tanner.

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L'institution

Le Cercle Scolaire du Val-de-Ruz (CSVR) se met en place en 2012 dans le mouvement de la régionalisation de l’école neuchâteloise. Il dessert les populations de 15 communes qui ont fusionné le 1er janvier 2013. Le Centre Scolaire du Val-de-Ruz (CSVR) réunit environ 2200 élèves répartis sur les 3 cycles de l’enseignement obligatoire. Le Cycle 3 réunit actuellement 29 classes pour 530 élèves environ et 72 maîtres. L’effectif va atteindre 680 élèves en 2018.

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Aux sources du Projet de développement

Après un important travail de réflexion dont on peut retrouver les prémisses au début des années 2000, le Canton de Neuchâtel a décidé de rénover le système des trois filières (Maturité, Moderne et préprofessionnelle) dont l’efficacité a été remise en question pas les enquêtes PISA. Un tronc commun est décidé avec des niveaux pour les branches disciplinaires du français, des mathématiques, de l’allemand, de l’anglais et des sciences de la nature. Le 17 août 2015, cette réforme intitulée Rénovation du C3 entre dans sa phase de mise en œuvre. La préparation et l’organisation de cette mise en œuvre a constitué le fil conducteur du Projet d’intervention et développement mené durant le DAS 13-15 de la FORDIF.

Cette réforme modifie fondamentalement le travail enseignant au cycle 3 : on ne peut plus enseigner de la même manière, notamment avec l’accueil dès la rentrée 2015 des groupes-classes hétérogènes

Anticipation de la mise en œuvre

Pour faire face à ce défi collectif, l’équipe de direction a ralenti le rythme des changements l’année antérieure (2014-2015). La priorité a été de rassurer et de soigner à la fois le climat et la communication. En particulier, la direction a décidé de prendre un soin particulier à anticiper  les différents processus et de décharger les maîtres de certaines tâches.

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Un point à l’ordre du jour de chacune des séances d’établissement a été institutionnalisé pour rassurer, informer, communiquer et clarifier les choix concernant la Rénovation du C3. Il a été fait usage autant que possible de la question gagnante de C. Bareil (2004) : « Qu’est-ce qui vous préoccupe ? ». Le modèle des phases de préoccupation a permis de diagnostiquer et de comprendre certaines réactions face au changement et permis de rejoindre les collaborateurs là où ils se trouvaient dans leurs inquiétudes et leurs questionnements. Par exemple, pour répondre aux préoccupations de la phase 3 (centrées sur l’organisation), la direction a modélisé le futur horaire et informé les maîtres, ou encore, rappelé systématiquement quels étaient les objectifs de la réforme.

Révision de l’organisation du travail

Pour faciliter le travail des collaborateurs, une grande autonomie est offerte aux enseignants. Le cahier (exemple ci-dessous) des charges des chefs de branche a été revu. Ils auront, entre autres, la mission d’assurer le prolongement des journées de formation dans la pratique professionnelle et participeront à des analyses des pratiques professionnelles (APP) dès 2015-2016. Les Chefs de File bénéficient d’une décharge correspondant à 60 heures effectives sur l’année. Pour faciliter la collaboration et les échanges entre les maîtres, les anciens colloques de branche ont été réactivés. Ce sont les chefs de file qui décideront de leur fréquence et de leur objet :

  • Les colloques des branches à niveaux permettront aux différentes classes d’un degré d’avancer selon un canevas commun pour permettre les changements de niveaux au semestre. La rénovation du C3 introduit un devoir de collaboration et oblige à une avancée commune dans le programme pour les deux niveaux créés.
  • Les colloques des branches en classe hétérogène ont pour but de favoriser les échanges de pratique et de développer des outils sur la différenciation.

A intervalle régulier, et à la fin de la première année, des bilans seront effectués. On cherchera en particulier à apprécier la plus-value des colloques de branches, pour les enseignants et les élèves.

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La salle de travail (en cours d’aménagement)

Un exemple : le cahier des charges du chef de file

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Gestion des aléas et des imprévus

Toute réforme connaît forcément des couacs. Plutôt que de les considérer comme des erreurs, ils seront traités comme des occasions d’un apprentissage professionnel (Zarifian, 2003).  A travers eux, on cherchera à améliorer le système. Afin de gérer les événements-aléas, une permanence a été organisée les mardis et le jeudis matins entre 7h30 et 8h15. Elle porte le nom de Café-RéFi pour Rénovation des Filières. La direction du C3 y est présente pour échanger autour d’un café et prendre note des événements inattendus. Plutôt que l’enseignant apporte son problème à la direction et attende la réponse, le Café-RéFi, est conçu comme un moment d’échange où l’on peut discuter et élaborer ensemble des solutions qui émergeront des réflexions communes (Normand et Muller, 2013). La salle des maîtres a été aménagée pour permettre une meilleure convivialité et un espace séparé conçu pour faciliter les séances de travail et de collaboration.

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Salle des maîtres

Mise en place d’un cadre protecteur

L’équipe de direction s’est donné pour principe d’action de préserver l’équipe et de filtrer les demandes, provenant soit de l’interne, soit de l’externe. Cette réforme constituera le fil rouge de l’année scolaire. Il convient d’être attentif à ce que l’équipe ne soit pas perturbée par d’autres interventions. Il a été décidé de renoncer à certaines activités. Il y a évidemment des incontournables mais des doublons ont été supprimés.

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L’équipe de direction du Cycle 3 est composée de deux personnes : Monsieur Krebs et Madame Tanner. La rédaction des travaux pour le DAS ont été l’occasion d’échanges en amont et en aval. Tous les travaux ont été lus par la directrice adjointe. La mise en place du Café-REFI est par exemple le résultat de ces réflexions.

Autres réalisations

Parmi les autres réalisations, on peut citer :

  • La mise en place de visites de classe inspirées des démarches présentées dans le cadre du Module ODT par J.C. Richoz sur l’observation et la régulation de situations d’enseignement
  • La mise sur pied du GRAFORGE (GRoupe d’Accompagnement à la FORmation GEnérale) qui a été chargée de planifier le nouvel enseignement de formation générale.
  • Une mise en réseau des expertises avec la visite d’une équipe valaisanne venue partager leur expérience de la suppression des filières. C’est un autre participant du DAS, Monsieur Xavier Gaillard, directeur du C.O. de Derborence qui a servi de relais.
  • Élaboration d’un Masterplan pour planifier les actions à mener dans le cadre de cette réforme.
  • La réorganisation de l’attribution des salles aux enseignants, salles qui étaient attribuées aux classes jusqu’alors. Ceci a pour corollaire l’équipement en casiers pour les élèves.

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Nouveaux casiers à l’attention des élèves

Une spécificité du DAS : la formation au management stratégique

Cette démarche a permis de l’ordre dans la réflexion des deux directeurs adjoints. Le risque de la fonction de directeur est de se noyer dans l’opérationnel et de perdre de vue les priorités. L’exercice du management stratégique a permis de se recentrer, de clarifier et de mieux comprendre les choix réalisés au niveau hiérarchique supérieur. Il a pour effet de se donner la possibilité de tracer un chemin à travers la complexité en définissant notamment 5 défis stratégiques, véritables « étoile polaire » de la direction du C3, à relever dans les cinq années à venir. Le management stratégique structure la pensée et sert de révélateur. En ce sens, il permet de passer des connaissances tacites aux connaissances explicites  en référence à Nonaka & Takeuchi (1997).

Références

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal : Eyrolles

Muller, F. & Normand, R. (2013). Ecole : la grande transformation ? Issy-les-Moulineaux : ESF

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997). La connaissance créatrice. La dynamique de l’entreprise apprenante. Bruxelles : De Boeck

Zarifian, P. (2003). A quoi sert le travail ? Paris : La Dispute

Contact
FORDIF p.a. IDHEAP
Béatrice Hausmann
UNIL-Mouline – Bâtiment IDHEAP
CH-1015 Lausanne
+41 21 692 68 57 beatrice.hausmann@unil.ch